SWOT vs SOAR

A. B. Susanto*

Satu lagi alternatif dalam proses perencanaan strategis di luar analisis SWOT, yaitu pendekatan SOAR (Strengths, opportunities, aspirations, results). Dimanakah letak perbedaannya dengan SWOT?
Biasanya, SWOT diawali dengan melakukan review pernyataan visi dan misi, yang dilanjutkan dengan review terhadap tujuan, sasaran, strategi, rencana, dan kebijakan yang ada. Setelah dilakukan review terhadap situasi saat ini dan masa lalu, mulailah dilakukan analisis SWOT. Melalui analisis ini, data-data dikumpulkan guna menjawab pertanyaan mengenai kondisi organisasi saat ini dan di masa depan (strengths, weaknesses) serta prediksi mengenai pasar/industri yang dimasuki (opportunities, threats). Berdasarkan analisis SWOT, rekomendasi dibuat guna menentukan strategi alternatif yang terbaik bagi organisasi.
Menurut para pencetus SOAR, dalam kaitannya dengan perubahan yang akan dilakukan oleh organisasi, analisis SWOT ini memiliki kekurangan. Dalam proses perencanaan dengan analisis SWOT, perusahaan harus menghabiskan sebagian waktunya guna memikirkan hal-hal positif (strengths, opportunities) dan sebagiannya lagi untuk mengurusi hal-hal negatif (weaknesses, threats). Namun kenyataannya, manusia cenderung lebih suka menonjolkan hal-hal negatif (weaknesses, threats). Padahal, kita cenderung lebih suka melupakan kekurangan dan pengalaman buruk yang terjadi di masa lalu. Kita akan lebih termotivasi manakala menyadari bahwa kelebihan atau kekuatan yang kita miliki dapat memberikan kontribusi bagi kemajuan organisasi.

Untuk itulah Stavros, Cooperrider, dan Kelly menawarkan konsep SOAR (Strengths, opportunities, aspirations, results) sebagai alternatif terhadap analisis SWOT., yang berasal dari pendekatan Appreciative Inquiry (AI). Pendekatan AI lebih menitikberatkan pada pengidentifikasian dan pembangunan kekuatan dan peluang ketimbang pada masalah, kelemahan, dan ancaman.
Pendekatan SOAR terhadap rencana strategis memiliki beberapa keuntungan dibandingkan dengan model tradisional. Analisis SOAR memungkinkan anggota organisasi menciptakan masa depan yang mereka inginkan sendiri dalam keseluruhan proses dengan cara melakukan penyelidikan, imajinasi, inovasi, dan inspirasi. Fokus internal SOAR adalah kekuatan organisasi. SOAR juga digunakan untuk analisis eksternal, misalnya analisis mengenai pemasok dan pelanggan. Keuntungan lainnya berkaitan dengan partisipasi. Pada banyak organisasi, perencanaan strategis hanya melibatkan orang-orang pada tingkatan tertinggi serta sekelompok stakeholder. Namun dalam kerangka kerja SOAR, sebanyak mungkin stakeholder dilibatkan, yang didasarkan pada integritas para anggotanya. Masalah integritas menjadi sangat penting karena para stakeholder harus menyadari asumsi-asumsi yang menjadi dasar penggerak bagi para pemimpin organisasi.
Analisis SOAR bagi perencanaan strategis dimulai dengan penyelidikan (inquiry) yang menggunakan pertanyaan positif guna mempelajari nilai-nilai inti, visi, kekuatan, dan peluang potensial. Dalam fase ini, pandangan-pandangan dari setiap anggota organisasi dihargai. Penyelidikan juga dilakukan guna memahami secara utuh nilai-nilai yang dimiliki oleh para anggota organisasi serta hal-hal terbaik yang pernah terjadi di masa lalu. Kemudian anggota organisasi dibawa masuk ke dalam fase imajinasi, memanfaatkan waktu untuk “bermimpi” dan merancang masa depan yang diharapkan. Dalam fase ini, nilai-nilai diperkuat, visi dan misi diciptakan. Sasaran jangka panjang dan alternatif strategis dan rekomendasi diumumkan. Fase ketiga adalah inovasi, yaitu dimulainya perancangan sasaran jangka pendek, rencana taktikal dan fungsional, program, sistem, dan struktur yang terintegrasi untuk mencapai tujuan masa depan yang diharapkan. Guna tercapainya hasil terbaik yang terukur, karyawan harus diberikan inspirasi melalui sistem pengakuan dan penghargaan.
Salah satu contoh sukses dari pemanfaatan analisis SOAR ini adalah kisah Roadway Express, sebuah perusahaan transportasi yang berpusat di Akron, Ohio (AS), yang pada suatu saat menyelenggarakan sebuah meeting tentang perencanaan strategis di salah satu fasilitas mereka di Winston-Salem. Hampir 300 orang yang terdiri dari pekerja dan pengemudi berkumpul bersama-sama dengan manajemen dan pelanggan serta para stakeholder lain dari wilayah Winston-Salem guna mendiskusikan strategi menjadikan perusahaan sebagai pemimpin dalam industri transportasi. Di hari pertama meeting, mereka memetakan seluruh kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dalam hubungannya dengan pasar. Hari kedua, mereka mengidentifikasikan peluang-peluang bisnis, yang diikuti dengan artikulasi aspirasi yang lebih selektif. Pada hari ketiga, aspirasi ini dibuat menjadi lebih konkret dan spesifik, yang kemudian diterjemahkan ke dalam hasil-hasil yang telah diantisipasi, termasuk seleksi kebijakan-kebijakan dan pengukuran-pengukuran bisnis yang cermat. Hasilnya pada tahun berikutnya Roadway Express mengalami peningkatan pendapatan kurang lebih sekitar 25%. Harga sahamnya pun mengalami kenaikan. Hal ini mendorong perusahaan untuk lebih banyak menyelenggarakan meeting sejenis guna membahas perencanaan strategis. Namun bagi Roadway Express, meeting seperti ini bukan hanya bertujuan untuk menyusun strategi yang lebih baik, namun juga bagi pengembangan sumber daya manusia. Roadway Express ingin menyusun proses pemikiran strategis yang dapat dimanfaatkan dalam aktivitas keseharian perusahaan guna menangkap peluang-peluang baru. Setelah diselenggarakannya sebuah pertemuan di Akron, misalnya, sekelompok ahli mekanik menciptakan sebuah visi yang berpotensi menciptakan penghematan hingga bernilai milyaran dolar. Dalam contoh lain, pertemuan di Winston-Salem telah menjadikan para pengemudi bersedia secara sukarela menjadi tenaga penjual produk perusahaan. Hal ini mampu meningkatkan pendapatan perusahaan senilai lebih dari satu juta dollar AS.
Menurut para pencetusnya, SOAR mampu menghasilkan sebuah energi yang bertahan lama serta menghidupkan kreativitas. SOAR menghargai arti sebuah kekuatan dan kesuksesan sekecil apapun, karena terjadinya hal-hal yang besar selalu diawali dari hal-hal kecil.
Memang kehadiran SOAR relatif masih hijau dibandingkan kemapanan SWOT, dan masih perlu pembuktian eksistensinya lebih lanjut. Namun tawaran alternatif ini akan semakin memperkaya khasanah analisis strategis.

* Managing Partner The Jakarta Consulting Group

(Artikel ini dipublikasikan di Harian Bisnis Indonesia pada Kamis, 31 Mei 2007)

Untuk membaca artikel lain mengenai SOAR, silahkan klik disini