Hunter Douglas: Appreciative Inquiry in Action

Latar Belakang dan Tujuan
Berawal pada tahun 1997, Hunter Douglas menjalankan tiga putaran terpisah dalam Siklus 4-D AI, yang dirancang untuk menghadapi tiga Agenda Perubahan yang masing-masing berdiri sendiri. Prakarsa pertama, disebut Focus 2000, dipusatkan pada perubahan budaya; yang kedua difokuskan pada perencanaan strategis; yang ketiga, disebut Focus on Excellence, dikonsentrasikan pada pengembangan proses bisnis yang ramah-konsumen dan peningkatan proses bisnis. Dalam ketiga prakarsa tersebut, para peserta menjalankan seluruh fase Siklus 4-D AI.

Pada tahun 1985, Hunter Douglas International membeli Thermal Technology Corporation yang memiliki 27 karyawan, dan mendirikan Hunter Douglas Window Fashions Division. Divisi tersebut segera mulai memproduksi dan memasarkan tirai Duette®—sebuah variasi unik yang mirip tirai sarang lebah Thermocell, dibuat dengan kain yang halus dan awet dengan corak pilihan. Selain sangat fungsional dan hemat energi, tirai tersebut juga berhasil dipromosikan sebagai mode untuk rumah—sebuah penutup jendela yang memikat secara gaya dan estetika, ditujukan untuk konsumen kalangan atas. Dari sudut-pandang pemasaran, ini adalah sebuah langkah revolusioner bagi sebuah industri yang sebelumnya hanya memasarkan produk dengan titik berat yang terbatas pada aspek fungsionalnya saja.

Dalam upaya untuk mendapatkan kembali semangat komunitas seperti sediakala, Pellet dan jajaran pimpinan barunya memutuskan untuk memecah divisi ke dalam unit-unit bisnis yang terpisah. Tetapi bukannya membangun semangat komunitas yang lebih besar, perubahan tersebut menciptakan jurang-jurang yang lebih besar—berbagai kesenjangan komunikasi yang sebelumnya memang telah lebar, kini semakin membentang. Para pemimpin kehilangan hubungan dengan aspek bisnis sehari-hari, sementara para karyawan produksi kehilangan kontak dengan segala sesuatu di luar bidang fungsional atau operasional terdekatnya. Struktur unit bisnis yang baru tidak hanya menciptakan tantangan berat dalam bidang komunikasi, melainkan juga membutuhkan sentuhan pengalaman dari siapapun yang menjadi pemimpin divisi—dan banyak diantara mereka yang tidak berpengalaman.

Pada akhirnya, struktur baru tersebut semakin membingungkan orang-orang yang memang kurang jelas memahami tujuan, arah, dan komunitasnya. Tenaga kerja menunjukkan penurunan tingkat motivasi dan inisiatif, yang berakibat pada penurunan tingkat produktivitas. Angka turnover meningkat ketika kebutuhan akan karyawan baru terus meningkat. Dimana-mana, orang mengalami frustrasi, mereka sangat sulit memahami dan bingung dengan keseluruhan misi, visi, dan arah organisasi. Dan pada puncaknya, hasil dari survey tahunan tentang opini karyawan menunjukkan kecenderungan yang menurun dalam hal pengalaman karyawan di Hunter Douglas.

Metode
Persiapan Awal
Hunter Douglas telah mulai melakukan transformasi kearah infrastruktur teknologi informasi yang baru, ketika mereka mengenal Appreciative Inquiry. Setelah mempelajari dan mengalami pendekatan positif baru terhadap perubahan ini, jajaran pimpinan Hunter Douglas memutuskan untuk mencobanya. para pemimpin Hunter Douglas memprakarsai suatu intervensi pengembangan organisasi secara tradisional pada musim semi tahun 1966. Mereka menyewa seorang konsultan untuk melakukan wawancara dengan general manager, meminta berbagai laporan langsung darinya, serta berbagai laporan langsung dari mereka. Tujuan dari wawancara tersebut adalah untuk mengidentifikasi akar penyebab dari runtuhnya komunikasi, penurunan produktivitas dan kepuasan karyawan, serta meningkatnya angka turnover. Mereka membentuk sebuah sub-kelompok yang disebut Tim Aksi Cepat, yang bertugas untuk menganalisa data hasil wawancara dan survey karyawan, serta merekomendasikan sebuah rencana kepada jajaran pimpinan yang lebih berwenang, guna memperbaiki kecenderungan negatif. Sementara Tim Aksi Cepat sedang melakukan tugasnya dalam menganalisis akar penyebab permasalahan, sang general manager, Rick Pellet, juga menjalankan tugas dalam sebuah tim yang bertanggung jawab untuk memandu peralihan teknologi informasi perusahaan menjadi SAP. Tim ini telah berjuang selama berbulan-bulan untuk menciptakan sebuah visi tentang masa depan teknologi informasi pada organisasi-organisasi di seluruh Amerika Utara. Untuk itu mereka pergi melakukan tetirah (retreat) selama 2 ½ hari guna memperkuat ikatan sebagai sebuah kelompok serta mengembangkan strategi mereka untuk melangkah kedepan. Konsultan mereka, Amanda Trosten-Bloom, memilih untuk menfasilitasinya melalui sebuah proses berbasis-AI.
Pada akhir presentasi, Tim Aksi Cepat memutuskan bahwa Appreciative Inquiry adalah cara untuk menangani berbagai persoalan yang telah mereka identifikasi selama berbulan-bulan. Selama minggu-minggu berikutnya, mereka membingkai-ulang rumusan permasalahan mereka sebagai tujuan dari prakarsa perubahan. Akhirnya, mereka menyajikan analisis mereka pada jajaran pimpinan yang lebih berwenang. Solusi yang diajukan adalah sebuah Appreciative Inquiry Seluruh-Sistem.Tujuan agenda perkenalan kepada pimpinan: Memberikan perkenalan dasar tentang filosofi dan praktek Appreciative Inquiry, beserta penggalian atas berbagai penerapan yang mungkin dilakukan.Para konsultan menggunakan beberapa jam pertama dari forum tersebut untuk menguraikan filosofi dan praktek Appreciative Inquiry, serta berbagi kisah tentang keberhasilannya. Mereka membekali para peserta dengan suatu pengalaman mendasar tentang Appreciative Inquiry—pertama melalui wawancara satu sama lain, kemudian melalui suatu kunjungan-lapangan mendadak ke fasilitas produksi. Selama kunjungan-lapangan ini, para pemimpin melakukan wawancara apresiatif putaran kedua—kali ini dengan para pekerja bagian produksi. Tujuan dari Appreciative Inquiry mereka adalah:
• Menciptakan sebuah visi kolektif yang mampu melibatkan dan menarik minta seluruh organisasi beserta para stakeholder-nya.
• Memunculkan kembali kreativitas, keluwesan, keintiman, dan perasaan sebagai komunitas yang telah memberikan kontribusi bagi keberhasilan divisi sebelumnya.
• Meningkatkan kecakapan dari unsur kepemimpinan yang ada sekarang dan mengembangkan kekuatan standar dengan mengidentifikasi dan memberikan pelatihan kepada para pemimpin masa depan.
• Menjembatani jurang pemisah yang belakangan ini muncul antara pihak manajemen dan tenaga kerja secara umum, antar unit-unit bisnis, serta antara fungsi operasi dan fungsi pendukung.

Jajaran Kepemimpinan Divisi Window Fashion berkomitmen untuk menggunakan Appreciative Inquiry bersama seluruh tenaga kerja mereka. Mereka menggagas Dialog 4-D Appreciative Inquiry versi mereka. Mereka menyebut program tersebut sebagai Focus 2000. Tujuan dari program Focus 2000 adalah untuk “menciptakan sebuah visi bersama untuk tahun 2000 dan selanjutnya.”

Menciptakan Infrastruktur
Pada tataran awal, mereka memutuskan untuk mewawancarai setiap karyawan di Divisi Window Fashions dalam penyelidikan ini, ditambah dengan sejumlah sampel yang representatif dari para stakeholder eksternal, serta beberapa organisasi yang “terbaik di kelasnya.” Selain itu, mereka bertekad untuk melibatkan 25% tenaga kerja dalam beberapa bentuk penyelidikan yang bersifat aktif—seperti pemilihan topik, wawancara, pembentukan-makna, perancangan organisasi, atau komunikasi berkelanjutan.Untuk menyempurnakan tingkat keperansertaan yang luar biasa tersebut, Tim Penasehat memilih serangkaian “Rapat Umum” yang melibatkan 75 hingga 150 orang, untuk memberikan suatu forum perkenalan lintas-tingkatan dan lintas-fungsional terhadap Focus 2000 bagi seluruh pekerja pada semua shift—yakni menyangkut tujuan, sasaran, dan prosesnya. Tujuan agenda rapat umum: Meninjau rencana untuk melibatkan setiap orang di Hunter Douglas dalam upaya menjadikan organisasi ini sebagai tempat kerja terbaik. Rapat Umum terakhir dilakukan hampir enam bulan setelah desas-desus tentang Appreciative Inquiry mewarnai pembicaraan di Hunter Douglas. Akhirnya, organisasi siap untuk melangkah maju bersama penyelidikan tentang inti-positifnya.

Pemilihan Topik Afirmatif
Rapat-rapat Umum Divisi Window Fashion berakhir pada minggu ketiga Bulan Mei. Selama berlansungnya rangkaian rapat tersebut, lebih dari sepertiga tenaga kerja (300 dari 850 orang) dicalonkan atau secara sukarela menjadi bagian dari sebuah Tim Perancang Panduan Wawancara yang terdiri dari seratus orang. Dalam dua minggu, kelompok akhir yang beranggotakan 100 orang telah teridentifikasi dan diberitahukan tentang keperansertaan mereka dalam sebuah pertemuan tiga hari di luar perusahaan. Gambaran Tugas mereka adalah menghasilkan topik-topik bagi Dialog 4-D Seluruh-Sistem, yang tujuannya adalah “Menciptakan Sebuah Visi untuk Tahun 2000 dan Seterusnya, Berdasarkan pada Hal Terbaik yang Pernah Kita Capai.” Selain itu, mereka juga ditugaskan untuk menyusun pertanyaan dasar yang akan menjadi dasar bagi panduan wawancara internal maupun eksternal.

Tahap Penemuan
Pada akhir pertemuan perancangan Panduan Wawancara, para pewawancara dibagi dalam dua kelompok. Kelompok pertama, yang diberi nama The Seventh Generation, disusun untuk melakukan wawancara terhadap setiap karyawan yang ingin diwawancarai. Kelompok kedua, yang diberi nama The Outsiders, dirancang untuk melakukan seratus wawancara eksternal dengan para pelanggan, pemasok, anggota komunitas, serta suatu sampel kecil dari organisasi yang terbaik-di-kelasnya.Tim The Seventh Generation disiapkan untuk melakukan lima ratus wawancara internal dan eksternal selama tiga bulan—yakni terhadap sekitar setengah tenaga kerja Hunter Douglas, ditambah seratus stakeholder dari pihak luar. Dengan menggunakan bentuk Penyelidikan Massal sebagai model, gelombang pertama dari para pewawancara kemudian mewawancarai, merekrut, dan memberi pelatihan pada yang lain—guna menghasilkan sejumlah 250 orang pewawancara yang akan melakukan lima ratus wawancara dalam rentang waktu kurang dari dua bulan. Tim komunikasi internal—yang menyebut dirinya “the InTouchables”—hadir dengan seperangkat strategi yang dapat dilakukan dengan cepat, mudah, murah, dan sangat efektif. Mereka memfokuskan pada dua pertanyaan: Bagaimana kita dapat menyiarkan kabar tentang apa yang sedang kita pelajari? Bagaimana kita dapat menarik orang-orang pada Focus 2000 dan pada pekerjaan baik yang telah berjalan? Secara bersama-sama, kegiatan-kegiatan ini melibatkan keseluruhan tenaga kerja, dan membangun antusiasme serta momentum bagi proses yang lebih besar.

Beberapa aktivitas yang juga dilakukan dalam tahap penemuan :
- Pada pertemuan paling awal diantara para pewawancara, orang saling berbagi tentang keberhasilan mereka—sekaligus tentang kecemasan mereka terhadap kurangnya kesadaran umum menyangkut Focus 2000.
- para peserta menciptakan poster-poster buatan-tangan dan menempatkannya di kafetaria dan ruangan rehat. Format dasar untuk poster-poster tersebut berupa lembaran putih berperekat-kering dengan logo Focus 2000 di bagian atas halaman.
- the InTouchables menciptakan sebuah buletin bulanan, yang dinamakan Inquirer 2000. Buletin berwarna ini memuat foto-foto serta kisah-kisah tentang berbagai peristiwa dan kegiatan dalam Focus 2000. Selain itu juga memuat tentang berbagai kisah individu dari mereka yang melaksanakan wawancara apresiatif, serta contoh-contoh mengenai bagaimana karyawan dapat menerapkan Appreciative Inquiry dalam pekerjaan maupun kehidupan rumah-tangga mereka. Untuk itu the InTouchables memutuskan untuk bertindak lebih jauh terhadap apa yang telah berfungsi. Dengan menggunakan berbagai perangkat televisi dan VCR yang telah tersedia, mereka memproduksi dan menayangkan cuplikan video yang meliput seluruh bagian dari proses penyelidikan.

Sepuluh bulan pertama pelaksanaan Appreciative Inquiry di Hunter Douglas dipadati oleh kegiatan wawancara satu-lawan-satu, yang kemudian diikuti oleh refleksi dalam kelompok kecil.

Pertemuan-Puncak AI di Hunter Douglas
Pertemuan-Puncak AI pertama berlangsung pada musim gugur tahun 1997. Seratus orang dikumpulkan bersama selama tiga hari untuk Memimpikan, Merancang, dan Menjalankan apa yang diharapkan oleh tema-puncak Focus 2000, yakni : Semua Aspirasi…Semua Pendapat…Semua Gagasan (“All Voices…All Opinions…All Ideas”). Para peserta merupakan perwakilan dari semua posisi, fungsi, dan tingkatan dalam organisasi—dan juga para stakeholder-eksternal utama—yakni para pelanggan, pemasok, dan anggota komunitas. Karena tujuan Focus 2000 adalah “menciptakan sebuah visi untuk millenium berikutnya”, maka para peserta pertemuan-puncak diminta untuk memikirkan keunggulan masa depan dari organisasi.Gelombang kedua dari siklus 4-D Appreciative Inquiry di Hunter Douglas dipusatkan pada perencanaan strategis. Berdasarkan latar belakang tersebut, maka tujuan dari pertemuan-puncak kedua, pada tahun 1999, adalah “untuk mengembangkan visi jangka-panjang yang jelas, kuat, dan kreatif bagi divisi Window Fashions, yang disertai oleh ‘landasan-pacu’ (‘path forward’) untuk mencapainya.

Tahap Perancangan
Tahap Perancangan dari Focus 2000 menghasilkan tujuh Pernyataan Rancangan yang memperkuat inti positif organisasi dan membuka jalan bagi pertumbuhan di masa depan.
Setelah selama 1½ hari melakukan berbagai kegiatan Penemuan dan Impian, kelompok-kelompok kecil yang ada diberi tugas untuk membuat sketsa dari Pernyataan Rancangan yang provokatif (Proposisi-Proposisi Provokatif).

Tahap Takdir
Berbagai Pernyataan Rancangan berkembang menjadi berbagai Tim-Aksi (Action Teams). Ini adalah saat untuk melakukan “corong terbuka” (“open mic”). Siapapun yang memiliki gagasan untuk melakukan sesuatu, mengambil mikrofon dan mengemukakan pendapatnya. Tiga puluh lima gagasan berhasil dikumpulkan. Kelompok tersebut kemudian menggolong-golongkan beberapa gagasan yang nampak saling tumpang tindih, kemudian melakukan pemilihan-berulang atas daftar tindakan yang ada, hingga akhirnya didapatkan 14 tindakan terpilih. Orang-orang yang semula mengajukan ke-14 tindakan tersebut diminta untuk mengajak peserta dalam sebuah diskusi. Setiap orang lainnya, diluar 14 orang penyelenggara diskusi, diundang untuk bergabung dalam salah satu diantara 14 kelompok yang ada, guna bersama-sama membicarakan, apabila ada, segala sesuatu yang mereka pikir perlu untuk diberlakukan, serta kapan dan bagaimana memberlakukan hal tersebut. Pada akhir percakapan satu-jam mereka, semua kecuali satu kelompok menyepakati pertemuan lanjutan setelah pertemuan-puncak. Bahkan beberapa kelompok telah menjadwalkan pertemuan berikutnya. Atas alasan ini, seorang anggota departemen sumber daya manusia mengambil prakarsa pribadi untuk mengembangkan suatu prasarana dan pelatihan guna mendukung berbagai Kelompok Aksi yang ada. Berdasarkan anjurannya, masing-masing kelompok memilih seorang fasilitator.
Setiap pengundang diskusi/fasilitator menerima pelatihan selama 4 jam mengenai cara memfasilitasi, termasuk pedoman dalam memimpin sebuah Kelompok Aksi. Para pembina-pendamping Kelompok Aksi diundang menghadiri pelatihan satu-jam, dimana mereka mempelajari pentingnya memberikan panduan, dukungan, dan bantuan kepada tim, agar berhasil menyelesaikan tugas yang dipilih. Dalam sepuluh bulan, beberapa tindakan berikut ini diajukan, disahkan oleh Tim Penasehat, dan mulai demi kepentingan divisi :
• Orientasi karyawan baru
• Penghargaan

Hasil
Adanya sebuah program penghargaan berbasis-nilai (value-based recognition) mulai diprakarsai, yakni program yang memungkinkan para karyawan untuk menghargai dan menceritakan tentang para sejawat mereka, menyangkut perilaku-perilaku yang sesuai dengan nilai-nilai perusahaan.
• Bergembira di tempat kerja
• Mentorship
• Meningkatkan filosofi dan pengalaman AI
• Lembur sukarela dan penjadwalan yang luwes
• Hunter Douglas University
• Jalur karir
• Menciptakan visi bersama
Para pemimpin bahkan melaporkan adanya berbagai perubahan yang lebih besar :
• Peningkatan produksi dan produktivitas.
• Mengurangi turnover
• Pembaharuan proses.

Dua tahun setelah penyelenggaraan pertemuan-puncak AI pertama, para pemimpin Hunter Douglas diminta untuk melakukan rekapitulasi atas berbagai hal yang telah dicapai dalam dua-tahun pertama dari penyelidikan seluruh-sistem yang mereka jalankan. Rick Pellet—sekarang menjadi Pimpinan Divisi Window Fashions—merenungkan beberapa perubahan menonjol yang ia perhatikan.

Hubungan antara divisi ini dengan dengan divisi lain dalam perusahaan benar-benar berkembang dalam beberapa tahun belakangan ini—sebagian besar merupakan akibat dari perubahan-perubahan yang dimulai sebagai bagian dari upaya Focus 2000. Kolaborasi lintas-divisi yang diprakarsai di tempat ini selama Focus 2000 menghasilkan suatu proses komunikasi pelanggan yang lancar dan terpadu. Dibawah kepemimpinan divisi ini, organisasi kita yang lebih besar mulai membangun keterhubungan antara kualitas dengan fungsi-fungsi layanan pelanggan di seluruh Amerika Utara, sekali lagi dengan menggunakan perangkat-perangkat yang dipelajari melalui apa yang dikerjakan divisi ini dengan AI.