Kekuatan Percakapan

Minggu lalu. Saya melihat sendiri kekuatan sinisme menginfeksi sebuah percakapan, menjadi percakapan yang melumpuhkan orang-orang yang terlibat. Dan ketika digugat, sinisme bisa berdalih dibalik rasionalisasi, alias sejuta pembenaran. Yang mungkin benar, tetapi tetap membiarkan percakapan menjadi lumpuh. Tidak sehat.

Satu orang melemparkan sinisme, maka akan segera menular ke orang lain. Dalam bentuk sinisme yang hebat. Bisa juga membantah sinisme tersebut. Tetapi ujung pangkalnya tetap di sinisme. Seorang manajer melemparkan pernyataan sinis. Baik dalam bentuk guyon atau serius. Dampaknya sama saja. Karena kebanyakan orang mendengarkan suara, bukannya mendengar niat orang berbicara. Dan percayalah, sinisme dengan segala macam bentuknya sangat lihai untuk menghancurkan semangat tim atau bawahannya.

Mengapa percakapan begitu kuatnya?

Kita hidup dalam dunia yang kita desain. Pola komunikasi kita mengikuti pola dan alat komunikasi yang kita desain. Pola makan kita mengikuti pola dan alat makan yang kita desain. Awalnya kita mendesain alat, kemudian alat itu yang mendesain perilaku kita.

Dan, seluruh proses mendesain itu selalu dan hanya melalui percakapan. Tidak pernah ada handphone bila tidak ada percakapan. Bahkan, makanan yang tersedia di meja makan kita juga desainnya melalui percakapan. Entah percakapan dengan isteri/suami kita, kita dengan pembantu kita atau pembantu kita dengan bakul sayur yang pagi-pagi sudah nongol di depan rumah.

Bayangkan, bagaimana kita bisa mengembangkan organisasi kita dengan menciptakan percakapan-percakapan yang ajaib.

Mengatasi Turnover ala AI

Salam Damai
Menarik cerita mas dewo tentang keadaan karyawan di perusahaannya. Khususnya tentang “rasa nyaman dan aman”. Pertanyaannya apa yang membuat “aman dan nyaman” karyawan? Apa yang membuat karyawan tetap bertahan di perusahaan kita? Dalam kerangka pertanyaan ini, saya mencoba memberikan masukan buat Mbak Linda…

Pertama, kenali faktor pengikat (engagement). Pada level karyawan dan level perusahaan. Pada level karyawan kita bisa wawancara karyawan yang keluar dengan pertanyaan apa yang mereka cari di perusahaan baru yang tidak didapatkan di perusahaan kita. Lalu, lanjutkan wawancara dengan karyawan yang tetap bertahan. Apa yang membuat mereka tetap bertahan di perusahaan kita? Bisa dikhususkan pada karyawan yang kinerjanya menonjol. Pada level perusahaan, kita review kebijakan manajemen SDM kita. Apa yang kita tawarkan untuk mengikat karyawan masuk dan bertahan di perusahaan kita?

Dari data ini, kita bisa analisis apa saja faktor pengikat yang ditawarkan perusahaan dan membuat karyawan bertahan serta faktor pengikat yang ditawarkan tetapi tidak membuat karyawan bertahan. Kita bisa melakukan langkah untuk mengefektifkan sekaligus melakukan efisiensi.

Kedua, kenali faktor harapan. Pada level karyawan, kita tanyakan apa yang mereka harapkan dari perusahaan tempat mereka bekerja dalam waktu 5 – 10 tahun yang akan datang. Pada level perusahaan, kita tanyakan apa yang diharapkan pada seorang karyawan pada 5 – 10 tahun yang akan datang. Dari data ini kita bisa menentukan titik temu antara harapan karyawan dengan harapan perusahaan.

Ketiga, kita mendesain ulang kebijakan manajemen SDM perusahaan kita agar mengoptimalkan faktor pengikat sekaligus memungkinkan mewujudkan harapan karyawan/perusahaan. Tentu tidak perlu seluruh kebijakan kita review, cukup pada bidang/elemen yang berkaitan dengan data pada tahap kedua dan ketiga.