SOAR: Sebuah alternatif Strategic Planning

SOAR sebagai strategic planning framework sudah mulai dikenal khalayak. Beberapa orang sudah membicarakan, mencari tahu, dan bahkan mungkin mempelajari.

Salah satu pandangan yang berkembang adalah mensejajarkan begitu saja antara SOAR dengan SWOT. Sebenarnya dimana sih titik bedanya?

Re: [Diskusi HRD Forum] Bisnis Indonesia: Menggali hal positif dalam perusahaan

Re: [Diskusi HRD Forum] Bisnis Indonesia: Menggali hal positif dalam perusahaan

Sdr. Budi,

Anda benar, saya telah menerapkan “positive thinking” dalam management sehari-hari selama bertahun-tahun, dan hasilnya jauh lebih baik dari yang saya duga. Saya menemukan sebuah buku tentang “positive thinking” di akhir 80′an dan mulai menerapkannya terhadap bawahan dan siapa saja yang berhubungan/bersinggungan kerja dengan saya. Hasilnya memang luar biasa. Saya menemukan kepercayaan dan loyalitas bawahan meningkat, yang membuat hasil kerja mereka pun meningkat tajam. Kepercayaan rekan sekerjapun membaik secara drastis. Saya tidak mengerti mengapa banyak orang masih menggunakan cara berpikir kuno dengan mencoba menemukan hal-hal yang negatif pada semua karyawan. Bukankah kita ini manusia, yang pada dasarnya terdiri dari hal-hal yang positif dan negatif?. Bukankah lebih baik menggali hal-hal yang positif dari karyawan dan menggunakan (leverage) hal-hal positif tersebut untuk kemajuan perusahaan?

Terima kasih…..herman..

Appreciative Inquiry in action

MCDONALD’S CHICAGO REGION

Gambaran Organisasi

Pada tahun 2001, McDonald’s wilayah Chicago merupakan salah satu cabang McDonald’s yang memiliki performa terbaik. Di bawah pimpinan manajer wilayah, Phil Gray, McDonald’s wilayah Chicago berhasil meraih peningkatan pemasukan yang luar biasa selama empat tahun berturut-turut. Akibatnya, McDonald’s wilayah Chicago dipandang sebagai tolak ukur kesuksesan bisnis.

Fokus Inquiry

Phil Gray tidak cukup puas dengan keadaan yang ada sehingga ia memutuskan untuk menemukan dan menetapkan keuntungan kompetitif strategis McDonald’s wilayah Chicago. Bagaimana caranya restoran cepat saji ini memperoleh peningkatan yang luar biasa dalam menarik pelanggan dan memperluas kepemimpinan pasar? Phil pun mengemukakan pernyataan sebagai berikut, “Setiap orang tahu akan prinsip 80/20. Kita akan memperoleh 80% hasil dari 20% aktivitas kita. Sekarang, mari kita berhenti bekerja secara serabutan. Dan, mulai mencari tahu apa yang membedakan kita dengan yang lain. Dengan kata lain, keuntungan kompetitif strategis kita.”

Bedah Kasus Northern Berkshire Health Systems

Kasus 3 : Northern Berkshire Health Systems

Latar Belakang dan Tujuan
Selama empat tahun ini, Northern Berkshire Health Systems (NBHS) telah membentuk organisasinya untuk mengadopsi pendekatan berdasarkan populasi untuk meningkatkan kesehatan seluruh komunitas pada area geografisnya. Demi hal ini, NBHS akan melakukan integrasi vertikal dari institusi perawatan kesehatan yang telah ada termasuk di dalamnya rumah sakit, agensi perawatan rumah (homecare), dan fasilitas perawatan lokal serta komunitas warga pensiun. Ketika NBHS mempersiapkan siklus pertama dari perencanaan strategisnya sebagai suatu sistem yang terintegrasi, NBHS harus berupaya untuk memperkuat hubungannya dengan komunitas yang ada dengan cara mengajak komunitas untuk terlibat bersama dalam proses perencanaan sebagai partner penuh (full partner).

Proses baru ini bertujuan untuk memberikan kesempatan pada komunitas untuk berbicara mengenai tujuan, nilai, dan harapan mereka bagi perawatan kesehatan lokal. Maka dari itu, kegiatan ini mungkin menghasilkan suatu kebijaksanaan kolektif dari organisasi dan komunitasnya sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa hasil perencanaan akan sesuai dengan kebutuhan komunitas, dinikmati oleh komunitas luas, dan mampu bertahan. Selain itu, proses perencanaan juga dirancang untuk meningkatkan dialog dan memperkuat hubungan antara stakeholder-stakeholder yang sebelumnya (yang ada di organisasi dan komunitas), dan untuk mengurangi pikiran-pikiran sempit yang mungkin menjadi karakteristik suatu badan pemerintah.

Proses perencanaan strategis ini menyatukan lima komponen, yaitu wawancara komunitas, analisis pasar dan penerapan tren, analisis kunci program-program klinis, rencana fasilitas, dan asesmen lingkungan masa depan NBHS berdasarkan skenario. Dalam setiap komponen proses, dilaksanakan wawancara individual, dialog dalam kelompok kecil, dan refleksi personal untuk membawa suara setiap partisipan ke masa depan, serta untuk mendukung sintesis kreatif dari berbagai sudut pandang.

Hunter Douglas: Appreciative Inquiry in Action

Latar Belakang dan Tujuan
Berawal pada tahun 1997, Hunter Douglas menjalankan tiga putaran terpisah dalam Siklus 4-D AI, yang dirancang untuk menghadapi tiga Agenda Perubahan yang masing-masing berdiri sendiri. Prakarsa pertama, disebut Focus 2000, dipusatkan pada perubahan budaya; yang kedua difokuskan pada perencanaan strategis; yang ketiga, disebut Focus on Excellence, dikonsentrasikan pada pengembangan proses bisnis yang ramah-konsumen dan peningkatan proses bisnis. Dalam ketiga prakarsa tersebut, para peserta menjalankan seluruh fase Siklus 4-D AI.

Pada tahun 1985, Hunter Douglas International membeli Thermal Technology Corporation yang memiliki 27 karyawan, dan mendirikan Hunter Douglas Window Fashions Division. Divisi tersebut segera mulai memproduksi dan memasarkan tirai Duette®—sebuah variasi unik yang mirip tirai sarang lebah Thermocell, dibuat dengan kain yang halus dan awet dengan corak pilihan. Selain sangat fungsional dan hemat energi, tirai tersebut juga berhasil dipromosikan sebagai mode untuk rumah—sebuah penutup jendela yang memikat secara gaya dan estetika, ditujukan untuk konsumen kalangan atas. Dari sudut-pandang pemasaran, ini adalah sebuah langkah revolusioner bagi sebuah industri yang sebelumnya hanya memasarkan produk dengan titik berat yang terbatas pada aspek fungsionalnya saja.

Dalam upaya untuk mendapatkan kembali semangat komunitas seperti sediakala, Pellet dan jajaran pimpinan barunya memutuskan untuk memecah divisi ke dalam unit-unit bisnis yang terpisah. Tetapi bukannya membangun semangat komunitas yang lebih besar, perubahan tersebut menciptakan jurang-jurang yang lebih besar—berbagai kesenjangan komunikasi yang sebelumnya memang telah lebar, kini semakin membentang. Para pemimpin kehilangan hubungan dengan aspek bisnis sehari-hari, sementara para karyawan produksi kehilangan kontak dengan segala sesuatu di luar bidang fungsional atau operasional terdekatnya. Struktur unit bisnis yang baru tidak hanya menciptakan tantangan berat dalam bidang komunikasi, melainkan juga membutuhkan sentuhan pengalaman dari siapapun yang menjadi pemimpin divisi—dan banyak diantara mereka yang tidak berpengalaman.

Pada akhirnya, struktur baru tersebut semakin membingungkan orang-orang yang memang kurang jelas memahami tujuan, arah, dan komunitasnya. Tenaga kerja menunjukkan penurunan tingkat motivasi dan inisiatif, yang berakibat pada penurunan tingkat produktivitas. Angka turnover meningkat ketika kebutuhan akan karyawan baru terus meningkat. Dimana-mana, orang mengalami frustrasi, mereka sangat sulit memahami dan bingung dengan keseluruhan misi, visi, dan arah organisasi. Dan pada puncaknya, hasil dari survey tahunan tentang opini karyawan menunjukkan kecenderungan yang menurun dalam hal pengalaman karyawan di Hunter Douglas.

Menggali hal positif dalam perusahaan

“Orang kok selalu negative thinking [berpikir negatif]. Mbok kalau berpikir itu positif. Dasar katro,” canda Tukul setiap kali menyindir penonton di acara Empat Mata yang ditayangkan oleh satu televisi swasta.

Candaan Tukul itu memang benar. Cara berpikir yang melihat dari sudut pandang negatif atau melihat sisi kelemahan seseorang, kini mulai ditinggalkan oleh para penyusun strategi perencanaan organisasi.

Penyusun strategi perencanaan organisasi modern, mulai menggunakan cara berpikir dengan melihat sisi positif dari seseorang sebagai kekuatan yang mendukung keberhasilan perusahaan. Sehingga, percakapannya pun berangkat dari pemikiran yang disebut appreciative inquiry.

Appreciative inquiry adalah seni dan praktik bertanya yang menggali kekuatan atau keberhasilan manusia dan sistem untuk menciptakan masa depan yang penuh harapan.

“Apa yang membuat kamu bangga dengan pekerjaan ini? Prestasi apa yang pernah kamu capai di pekerjaan ini? Contoh pertanyaan-pertanyaan seperti itu menggambarkan teknik bertanya cara berpikir positif dalam appreciative inquiry.

Visi Hasil Appreciative Inquiry

Ini adalah contoh pernyataan visi yang dihasilkan dengan pendekatan Appreciative Inquiry

Silahkan Menikmati!

Listening Well Vision Statement
Listening Well is an organization that believes in the power of stories to inspire and heal. Grounded in Appreciative Inquiry and Indigenous Wisdom, our work inspires people to access and unleash their potential in order to co-create the magic of community (Oneness/Wholeness). Our current focus is mental health and recovery, but the call for using stories of wellness and wholeness to create community reaches beyond the mental health or any “system”. We seek to move the work further out into business, education, faith communities, anywhere Stories/Truth wants to be told and heard. We speak and train nationally (and plan to internationally).